同行不一定是冤家,外贸业更需将心比心 | 超级沙龙_详细解读_最新资讯_热点事件

来源:互联网 发布时间:2020-05-01 09:00 5282浏览

文 | 特约观察员

余雪辉 加乐多电商CEO

陆胤 江苏关怀医疗科技有限公司副总裁

王滨 产新智库研究员

编辑 | 文华、黄晓敏


核心提示:

1.作为催化剂,疫情只是加速了全球经济体系脆弱环节的瓦解,但是真正的全球化不会终结。

2.外贸现在有个很好的机会,就是把握住中国国内消费升级的红利。

3.有的时候同行不一定是冤家,在疫情的情况下,产业链之间应该将心比心。

编者按:本文由超级沙龙「世界停摆,外贸求生」整理而来,有删减。戳此可回看完整直播

王滨:全球供应链重构,外贸如何应对不确定性

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根据英国经济学家杰文斯提出的太阳黑子理论来看,目前的全球经济周期将持续下滑,2020年会出现经济衰退或经济危机。

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而就目前形势来讲,经济危机的严重程度首先取决于疫情持续时间和经济修复时间。

新冠疫情一定会对全球化带来深远的影响。作为催化剂,疫情只是加速了全球经济体系脆弱环节的瓦解,但是真正的全球化不会终结。从中国的制造业来看,依靠其五大核心竞争力,中国仍能在疫情结束后完好保留全球化模式。

中国制造业的五大优势为:

第一,供应链优势。本质上是供应网络 ,中国制造全要素优势。

第二,成本优势。比如以最新型的苹果手机为例,如果在中国组装大约是700美元,如果放在美国来组装,可能就要将近2000美元,所以这个成本是不可比的。

第三,技术优势。因为全球制造业研发者只有跟中国合作,才能获得制造业技术的规模化变现。

第四,规模市场优势。大国工业、大国市场、大国制造。

第五,管理和效率优势。尤其是把低成本制造和高效率组织完美结合。

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外贸行业带动就业超过1.8亿人,对经济增长起到十分重要的作用,外贸可谓是重中之重。一季度外贸净出口锐减,3月份单月的进口的数据增长较快,主要是因为复工复产,包括一些积压订单的释放。

海外的疫情相对来讲,滞后约2-3个月的时间,全球经济秩序和贸易秩序恢复主要是看海外疫情,是不是能很快地进入收尾阶段,但是国内的内需生产扩张及海外外需收缩的情况下,可以初步判断,二季度我们可能会再次出现贸易逆差,预计全年对外贸总体的冲击还是非常大的。

外贸不确定性增加,可以从企业和政府这两个层面入手。从企业的层面,专注于提质、转型、升级

第一,关注我们现有的订单的履约情况,对履约风险做一个评估;

第二,要创新营销模式,开拓内销市场;

第三,产品向高端化转型;

第四,尤其关注供应链安全;

第五,顺应疫情需求,及时调整生产组织。

从政府的层面,专注于服务、转变、创新。

第一,搭建线上展会平台;

第二,积极开展电商服务;

第三,直播电商等一些新的营销方式;

第四,加强企业员工的培训;

第五,积极打造创新型的产业集群,提高整个产业综合的竞争能力。

余雪辉:外贸转内销公式:D4C+D2C

我们是从1999年做外贸的,原来认为做外贸赚的是辛苦钱,赚是赚得少了一点,但总体还是比较稳的,没想到这次碰到了疫情,全球的订单都出现了停摆。

很多外贸企业在做内销的过程中,要么库存积压卖不出去,要么做国内电商不得法倒亏钱。我归纳了几条公式,分享一下这些年我外贸转内销的得失体会,希望对中小企业和外贸企业有所帮助。

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从一家外贸企业切到国内市场来,我们建议第一条公式:D4C,Design for customer。我们前几年从外贸转到内销时,是有什么产品就拿什么产品去卖,也没有详细分析我要做什么渠道,我要卖给谁。这个产品我原来给沃尔玛卖100万台,卖给家乐福50万台,我觉得放到国内来肯定能卖,结果就是造成了货是做出来了,但是卖不掉。所以我们自己深有体会,如果现在大家把国内市场看成是解决外贸压力,缓解外贸产能的一个比较主要的方式,那么一定要为国内的消费者做产品。

现在做产品,我们也面临两个选择,第一,把原来做外贸擅长的规模型价格战这一套搬过来,现在我们叫渠道下沉。当然渠道下沉也不一定是低价,其实现在三四五线的小镇青年也是蛮有钱的,当然追求低价还是很大的基数,可以走这条路,但是我觉得这次的疫情是给了我们一个决心,要认真地去考虑国内市场怎么布局,不是说我现在头痛医痛,脚痛医脚。所以真正地要做国内市场,我们还是建议找另外一个方向,消费升级

外贸这么多年,其实我们被国外的买家,被国外的大超市都已经教育了,我们对产品标准的理解,样品和大货的符合性,整个大货的品控能力是做得挺不错的,让我觉得这样的制造能力不应该再去往低价这边走,而是往中高端走。

现在有个很好的机会,就是把握住中国国内消费升级的红利。现在很多的90后、00后,他们对新平台,对新国货有一个天然的接受程度,只要你产品做得好,他们能接受。对于我们自己来说,要有“清0心态”,用户第1。不同国家地区的消费者对产品喜好偏好度不一样,所以作为外贸行业的决策者来讲,要重新来分析,把做国内市场看成是一次全新的创业,谨慎用经验主义去判断市场。

现在的消费升级下其实很需要产品的差异化。也就是要讲创新,从最简单的原子创新到组合创新,并不需要我们花很多的钱投入到创新开发上。现在国内主流的好的工业设计公司,差不多8到15万人民币之间,你也能够拿到一个很好的设计方案,所以说外贸工厂转内销的时候要舍得在创新方面投钱。

我们原来做外贸,可能每年都要很多开发新产品,一开发就是8款、10款、15款,但如果要在国内打造爆款,那我就要把主要的钱、主要的精力投到某个产品上,把一款产品给做好,然后更多地去围绕用户实践去做战略,做改变。

我们从2006年就开始做国内电商,可以说是屡战屡败,屡战屡败。因为我们一直是用原来惯有的规模化、价格战产品,反正大家都差不多,但是我会投更多的钱去做广告,这样一直在磕磕碰碰、进进退退,一直到2007年年底,我们开始全面转型,我们要走消费升级,我们要走差异化,我们要做好看好用的产品。

切入这条路之后,我们自己的自主品牌也出来了,形成自己风格的产品也出来了,也在国内市场找到了感觉。ICX这个系列小家电产品,在国内市场,包括天猫的独家平台,也被很多朋友称为网红产品,这类产品我觉得是很多工厂都能够研发出来,所以我建议大家可以往这个方向转。

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第二条公式, D2C,Direct to customer。无论哪家制造型企业,想要获得成功,最终都要接触消费者,因为你只有知道你的消费者是谁,你就能够比你的同行更快地知道消费者他们的痛点是什么,他们的需求是什么。我相信中小企业发挥出来的灵活性,能够在外贸寒冬里挺过去。

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第三条公式:1+X。对于很多的中小企业来讲,创新也好,营销刺激也好,这块的能力都很缺,但是不知道怎么去补。以我们自己擅长的产品能力为主,缺什么补什么,如果缺研发设计,那去找一个研发设计公司,如果缺营销,就和营销公司合作,就是我们自己体会就是,用合伙人的模式会更好。

10%和100%是跟一个朋友聊到的,他现在这个项目做得挺不错的,他只占了10%,但是他10%的股份目前估值达到了1500万。他说他的老板格局也挺高,愿意把更多的股份分享出来,给到他们的这些营销线、创新线。所以他说了一句话蛮有意思,他说如果一件事情做不好,100%也是负担,一件事情如果做好了,10%也是很大的收获。所以作为中小企业来讲,我们拿出我们自己强的这一块,然后你在你自己急需的营销和创新板块上可以以新公司、新品牌合资合伙的方式把一些好的资源囊括进来。

市场寒冬真的可能比我们预计要更难,所以我们需要抱团取暖,取长补短。产业下的伙伴也能够形成自己的生态圈,在这个地方形成互补,像我们自己现在也在做一些家电生态圈的事情,我想各个产业都可以做这件事情,把各个端的伙伴都整合起来,把各个端的资源都能够整合起来,然后在这个寒冬里面相互能够扶一把。

陆胤:外贸企业要做好打持久战的准备

我们是一家生产血液透析器的医疗器械生产企业。中国国内的透析器才刚起步,但产品质量也不比国外的差,以往我们一般是通过参加医疗展会或者通过外贸公司来做一些传统的销售,但是今年受疫情影响,所有展会都取消,国内外市场情况也不明朗。

庆幸的是,我们公司在疫情下快速地响应,短短10天、15天就变更了销售模式,从之前线下展会销售的形式快速转向互联网,在Facebook、推特、LinkedIn、阿里巴巴各种平台上建立自己的形象,树立自己的品牌,吸引更多经销商来找我们对接。

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在刚开始复工时,公司员工大都被隔离,在这种情况下,工程师们灵机一动,决定设计口罩。2月16号左右,还在隔离期,大家在宿舍里真的把口罩的生产设备的原型图都给画出来,最后我们老总也没办法了,远程审图,大家一起开会,就像今天我们直播一样,所有的图纸过审,然后下单生产,同时我们质量部也去申报CFDA。从设计图纸到获得CFDA认证,才2个月不到。这种快速响应,得益于我们前期有技术积累做保证,但是怎么销售又是一大难题。

当疫情在海外开始爆发时,境外的客户才开始认识到口罩的重要性,我们公司多了新的“口罩”业务。但是因为当时国内形势不稳定,国外订单也都是从试订单开始,口罩没有一个标准价格,起订数量也不一。我为此制定了一个价格策略,告知海外客户,我们全球统一价格0.3美元,取消最小起订量。起先我个人的理解来讲,口罩是用来救命的,不过到后面,口罩无形当中把我们今年上半年整个业务全衔接上了。目前我们口罩的订单已经是来不及接,来不及做的状态了。

假设疫情会长期蔓延的前提下,企业需要考虑如何打这个持久战。当时我们老总对我做口罩这个事还在讲笑话,大不了我们做一个月嘛,做完一个月我们把这个口罩机不干了,扔海里,我们还哈哈大笑。但是现在这个疫情很可能5月份、6月份,甚至整个2020年,长期蔓延下去。我们就要考虑作为企业怎么样去打持久战的问题。

作为一个企业从微观来讲,我们分成两条线来应对,一个是一次性医用口罩的生产,我们必须保质保量地去生产,把这个市场做好;二是抓紧生产透析膜束,这其实是为我们血液透析器的生产做准备。这个涉及到全球供应链的问题,因为我们透析器是全产业链,血液透析器当中的核心部件就是这个透析膜束。全球并不是所有的透析器生产企业都有这个生产能力,所以我们要抓紧膜束生产。

有的时候同行不一定是冤家,我们已经跟我们的一些同行兄弟单位在探讨这个问题,如果全球产业链、供应链产生问题,我们的膜束供给你们,我们支援你们的生产,你们要不要。在疫情的情况下,将心比心,我相信客户也能理解我们的真诚。

疫情终将结束,春天也终将到来。那我们要拿什么去迎接我们的春天呢?我们销售上有句古话叫没有卖不出去的产品,只有卖不出去的价格,这个价格由什么决定的,无形当中其实就是成本。所以从总体来讲,在生产过程中控制成本、提高竞争力,守住自己的商业底线,严把质量关,这个非常要紧。唯一不变的是变化,只有创新才能发展,希望Made in China在这场疫情过后成为我们大家的金字招牌

QA环节

王滨:从外贸转内销的过程中,经历过最大的坑是什么?

余雪辉:作为我们企业来讲,从外贸转为内销这些年来,经历的一个最大的坑或者说我们这些年来不断地掉到坑里面去的是:为了内销而内销,为了电商而电商。不断地在追赶所谓的风口和流量,而没有去关注产品,没有实实在在地去做出好产品,我觉得这个是一个很大的坑,这次真的是我们花了10年之后得出的一个教训,其实我们能干好的只是产品,我觉得这个坑根本是不应该花这么长时间才走出来的。

余雪辉:中小外贸企业该怎么面对疫情中的不确定性呢?

王滨:对中小企业的经营带来的挑战,实际上更关系到了整个经济的运行和社会的稳定。我个人建议,可以几方面发力。

第一,从政府的角度,也要做一些,当然现在政府的动作也都很快,比如说减免税,减免社保,给企业一些帮扶的政策;另外,可以借鉴一些国际上的经验,国际上很多对中小企业生产经营,包括对员工直接补贴,有的是补贴工资。

第二,要尽快地适应市场的变化,比如推进互联网应用,线上的销售,新的一些模式。同时中小企业在现在的这个过程中更要加强企业信用的建设,包括订单的履约,包括成本各方面的控制。针对中小企业具体的操作层面,我们想无论从生产经营组织上有几个方面,一个提高产品的竞争力,刚才可能陆总也在说了,本身你们是做得非常有竞争力的医疗器械,这些产品肯定在市场份额,能把握自己应有的份额,甚至是在继续扩大。另外要关注,有可能还要转内销,保生产。当然转内销的过程中可能分不同的产品类型,有的产品转内销它不一定那么的合适,但是它可以有其他的一些销售的市场。

第三个就是要密切关注供应链的情况,包括上下游的厂家、原料,包括物流的这些情况,这些中小企业他受方方面面的影响也都很大。另外就是与客户沟通,建立好密切的联系。

余雪辉:对于一些工业品,比如医疗器械,C2M是一个合适方向吗?

陆胤:其实要讲C2M,首先要阐述一下M2C,因为M2C来讲更偏向于传统所说的工厂店这种模式,因为其实最终呈现的品牌归结于工厂本身,但C2M其实它是以消费为导向生产模式。医疗器械有些不同,因为医疗器械的销售使用有着严格的规定。一般来讲我们把医疗器械归为三类,一类、二类、三类。三类一般都是临床上管得很严格的,不是随便买,像我们血液透析器,你不是说你买了一支回去就能用的,这个是没有可能的。但是其实我刚才在想余老师问题,就是像一类、二类的一些医疗设备,其实C2M这种模式我觉得应该是一个发展的方向,为什么呢,举个例子,血压器。

传统我们一个血压器或者说好一点的电子血压器来讲,测量的精准,设计的美观,可能就是一般客户追求的东西,但作为现在生活品、消费品来讲,你可以为它注入更多的客户需求的东西。举个例子,像现在类似于小米或者华为,甚至我在日本看了一些日本品牌的血液透析器它也有蓝牙功能,有WiFi功能,有预警功能,甚至有每周提醒。它注入了很多其实一些非医学专用,但是又贴近生活的功能,所以这些的创新我觉得用在像我们医疗器械上面,非常有必要,而且真的是一个发展的方向,像我们苏州有很多的医疗产业园,像愉悦医疗这种,都在推这种创新产品。

所以从传统医疗器械上去创新,我觉得在这个时间段,这个疫情下特别适合中国以需求为导向去开发新的产品。

陆胤:工厂由B2B转型成内销B2C,如何才能在这个转型过程中重塑自己的品牌,销售策略上有何转变与不同?

余雪辉:我觉得可能现在有几个机会。

第一个是互联网时代给我们极大的机遇,无论是渠道、物流还是支付都不同。现在整个全球的互联网化,包括整个中国国货的崛起,现在有越来越多的海外消费者他可以接受中国的品牌。像海外的亚马逊、阿里巴巴这样的渠道,也给了我们一个机会,使得我们能够以比较小的代价和比较容易的方式把自己的品牌推到全球消费者面前。所以现在我觉得在这波外贸B2B缩水的时候,其实我们也可以多放一些精力或者多走出这一步,怎么样用自己的品牌去做外贸。

第二个是转到国内的B2C。一开始先不要去想着我怎么去做好自己的国内消费者品牌,先把产品做好,品牌是自然而然的结果。但有另外的一些品牌我们可以去塑造,比方说,我觉得品牌还有工厂的品牌,当我们进入国内消费者的渠道的时候,我们应该怎么去向我们的客户,而不是说用户,去打造我们这个工厂,自己专业制造的品牌。

第三个,现在是全民自媒体碎片化的时代,开始在国内重塑品牌的时候,先从产品和人品开始做起,从跨境电商品牌开始做起。要借助社交化的网络去打造自己的人品,打个人的品牌。最难的是国内消费者品牌这一块,我们就先简简单单地把产品做好,品牌可能是我们会意想不到的时候它会出现,对中小企业来讲。

关于销售策略上的建议,首先对中小外贸企业来讲,对于做国内的B2C,我觉得我们要有一个做小做美的心态,现在其实在整个消费升级,不同的场景,不同的人群,需要我们要去做小做美,聚焦于某几个细分类目。我们可以以细分类目来切入。第二块,可能在原来销售模式上,可能做外贸的时候是每年开发一大批产品,我觉得在国内的时候,我们可以集中精力,集中资源去做爆款的突破,把一个产品打爆。第三,在渠道方面,利用好内容营销和全网营销的资源整合,比如借助第三方,在微博、小红书、抖音上去做一些引流,做起来之后其实也对我们整个全网的渠道和客户、经销商的发展也有很大帮助,这个我觉得可能跟原来做外贸有一定区别。

@36氪网友:目前形势下外贸业务怎样来扩展?

陆胤:第一,不要着急去拓展渠道,先把产品选对了再说,这个才是关键的关键。

男怕入错行,女怕嫁错郎。你选择什么样的产品,你最终才会决定你用什么渠道,最后怎么去卖它。其实这个选产品的同时也就是你对这个产品的目标市场的分析能力的体现。

第二,个人更偏向B2B多一点,结合我们企业或者说我们周边企业来讲,现在全球生产产业链是一个很大的分工,一个产品,刚才王老师讲的苹果,可能某些部件中国做的,某些部件印度做的,某些部件是美国做的,它不会是单一再一个国家做,那你现在可以去思考,现在一些产品中间链环节的中间部件,因为疫情影响可能会造成哪些缺失,可能某一个环可以用中国制造去把它替代掉,所以这个也是给大家一个思路上面一个启发,不一定完全都是针对日常消费品,不一定完全都是针对B2C的,可以考虑一点B2B。

@百度网友:全球供应链危机下,原来是请出去的一些低端、劳动密集、污染的制造业,这些产业如果走出去,之后可能会造成供应链的缺失吗?

王滨:这是个非常好的问题,当然这个问题也很大,针对企业来讲实际上也很现实,毕竟我们是完整的一个产业链,有的可能一个环节转移出去了,对全部产业链都会有一定的影响。

首先我从宏观的层面来看,我们不仅仅是说被动请出去了一些加工的环节,比如污染和所谓低端的劳动密集型产业。其实从大的方面来看,全球也发生过五次产业转移,包括东南沿海一带的制造业,向以越南为代表的东南亚国家转移,比如说耐克,因为它没有完全确定是在哪一个工厂生产,都是把生产环节布置在全球各个地方。同时,中国沿海地区也有一些产业向国内中西部转移。我们之前在产新智库的公众号上对产业转移有一个详细的文章分析,文章的的题目叫“是竞争性转移,还是衰退性转移?”。详细分析了产业转移的特点、趋势,有的是整体产业没有竞争优势了,那它就是衰退了,有的它是为了追求更好的生产效率和更低的制造成本,提高生产的要素的综合竞争能力,那就是竞争性转移。

因此,总体得出的结论是,这些产业转移不会对一个国家、一个地区的产业链和供应链的安全造成太大的影响,缺失可能更谈不上,所以就短期内我们虽然失去了一定的比较优势,就是把中小企业所谓的低端的一些环节再转移到其他国家或地区,可能用其他的一些制造环节,比如更高水平的智能制造、包括精密制造、包括机器人等来替代,从而实现产业的高质量发展。

所以,对待所谓的一些产业的外迁和转移,根本的解决之道还是现有的产业或者现有的企业做好创新,建立好适当的产业梯度和总体布局。

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